Un outil de gestion de projet de l'industrie des technologies pourrait bénéficier à votre laboratoire

«Il s'est avéré qu'il y avait une réunion de projet chaque semaine dont je n'avais pas besoin!» «Je modifie le travail en deux ou trois jours au lieu de deux semaines.» «Il y a dix heures de plus dans ma semaine où je suis libre pour le travail que j'étais. dépenser en réunions. "

Ces commentaires ne font pas partie d’une campagne publicitaire. Ce sont des réponses publiées dans un article académique sur LabScrum, un outil de gestion de projet conçu par des scientifiques et des étudiants diplômés de l’Université de l’Oregon à Eugene – où son utilisation se répand à travers les départements universitaires ().

Scrum, l’outil sur lequel est basé LabScrum, est utilisé pour organiser le temps et les activités d’un groupe de travailleurs. C’est probablement mieux considéré comme un concept ou un cadre directeur qui aide les membres de l’équipe à être plus efficaces et productifs. Pour ce faire, l'objectif consiste à décomposer les objectifs à long terme en une série d'objectifs structurés à court terme, à offrir un retour d'information régulier et à réduire le nombre de réunions de grande envergure qui gaspillent temps et énergie.

Scrum est apparu pour la première fois dans l’industrie du développement de logiciels dans les années 1980. Certains laboratoires scientifiques ont adopté cet outil, avec des résultats mitigés. Il repose sur 12 principes «agiles» de développement de logiciels, qui incluent la priorité des individus et des interactions par rapport aux processus et aux outils, et la réaction au changement au lieu de suivre aveuglément des plans prédéfinis.

Les partisans des techniques agiles se disent plus flexibles et plus réactifs que les méthodes classiques d’organisation des flux de travail, qu’ils appellent les méthodes «en cascade». Le travail de Waterfall se déroule de manière plus linéaire: le groupe ne passe pas à l’étape suivante tant que toutes les tâches précédentes n’ont pas été achevées et que les objectifs prédéfinis n’ont pas été atteints.

Augmentation de la productivité

Les scientifiques et les étudiants qui utilisent Scrum dans des groupes de recherche en biologie, psychologie et physiologie humaine de l'Université de l'Oregon font état de niveaux de productivité plus élevés et de niveaux de stress moins importants, a déclaré Lisa May, directrice adjointe des opérations du Center for Translational Neuroscience de l'université. Elle a travaillé pour présenter l'outil là-bas et a co-rédigé l'étude LabScrum publiée plus tôt cette année.

Parmi les problèmes spécifiques auxquels LabScrum aide les scientifiques à faire face, explique May, sont la priorité donnée aux projets concurrents et l’équilibre entre l’enseignement, la recherche et le travail clinique. L’introduction de Scrum, ajoute-t-elle, a permis d’empêcher les collègues d’approcher des membres du corps professoral surchargés de demandes ralentissant la prise de décision et a amélioré la collaboration et le partage des connaissances entre les membres du laboratoire.

Selon May, l'un des avantages les plus évidents de l'utilisation de Scrum est qu'il peut aider les enquêteurs principaux à supprimer certaines réunions hebdomadaires, qui prennent du temps. Selon Scrum, s’il ya quelque chose de grave à aborder, ces réunions sont trop courtes pour permettre une discussion adéquate. Et s’il n’ya rien de grave, c’est trop long. Au lieu de cela, Scrum propose aux membres de l’équipe de réunions de laboratoire pratiques, courtes mais régulières (par exemple trois fois par semaine), afin d’informer leurs collègues des progrès réalisés et de mettre en évidence les problèmes éventuels.

Scrum organise des travaux planifiés à long terme en petits morceaux appelés sprints, que les chercheurs peuvent généralement terminer en deux semaines. (Il existe de nombreux autres termes – voir «Dix termes pour rendre votre laboratoire agile».) Les objectifs de Sprint, tels que la production d'un brouillon, l'analyse de données ou l'envoi d'un courrier électronique spécifique, sont définis en collaboration pour chaque membre du laboratoire. lors d'une réunion de groupe le premier jour du cycle bimensuel. Et plusieurs objectifs peuvent être définis pour un membre de l'équipe au cours d'une période de sprint. Les membres rendent compte de l'avancement de chaque tâche lors de réunions régulières tout au long de la semaine. À la fin du cycle de sprint, lors d'une réunion dédiée de 90 minutes, l'ensemble du groupe examine et discute d'un groupe de tâches présélectionné que chaque membre a terminé et examine le fonctionnement du processus (voir 'Explication de LabScrum'). .

Krista DeStasio, étudiante au doctorat en psychologie à l'Oregon et dont le laboratoire utilise LabScrum, explique que l'approche du sprint l'a aidée à prendre davantage conscience du temps qu'il faut pour mener à bien une tâche donnée. En se concentrant sur des morceaux de deux semaines, son projet semble plus facile à gérer, ajoute-t-elle. DeStasio se sent plus à l'aise de demander de l'aide car la fréquence des contacts entre les membres du groupe en vertu des principes Scrum encourage des approches moins formelles des étudiants les uns envers les autres et de leurs superviseurs.

DeStasio est maintenant en troisième année de son programme de doctorat, mais elle a travaillé sans Scrum durant sa première année. Elle avait souvent eu l’impression de ne pas déranger son directeur de thèse, Elliot Berkman, psychologue à l’Université de l’Oregon, avec des questions.

Berkman reconnaît que les contacts fréquents fonctionnent bien. "Vous ne voulez pas être continuellement interrompu, mais nous sommes tous convaincus qu'il est beaucoup plus efficace de pouvoir poser ces questions simples et rapides en temps réel plutôt que de les laisser s'accumuler", dit-il.

Les informaticiens Michael Hicks et Jeffrey Foster ont présenté les idées Scrum à leur groupe de recherche de l’Université du Maryland, College Park, en 2008, et ont produit un rapport interne sur leurs progrès deux ans plus tard. Les commentaires d'un groupe de 13 étudiants à propos de l'outil ont été universellement favorables, selon le journal. Un élève cité dans cette publication a déclaré que la fréquence accrue des réunions de laboratoire dans le cadre du programme Scrum réduisait le nombre de faux arguments que certains participants pensaient devoir soulever lors de réunions moins régulières, ajoutant: «Si quelque chose se présentait alors que vous n'aviez rien à signaler pour aujourd'hui, ce n'est pas un gros problème. Vous aurez quelque chose pour demain ou le lendemain. "

Plus d'une décennie plus tard, Hicks dit qu'il utilise toujours Scrum, avec quelques modifications. Il continue à tenir des réunions de statut trois fois par semaine avec les membres de l’équipe, et collabore et rencontre toutes les semaines avec des collègues distants, mais il n’utilise pas les autres composants, y compris les sprints. «Nous n'avons jamais réussi à intégrer cet aspect de Scrum dans le processus de recherche de manière formelle», dit-il. «En fait, nous sommes plus laxistes qu'avant, car notre groupe est devenu plus petit. J'ai deux post-doctorants et deux étudiants. En tant que tel, il n’est pas si difficile de simplement suivre ce que les gens font, directement. "

Foster, qui a depuis déménagé à la Tufts University de Medford, dans le Massachusetts, n’a pas encore emmené Scrum avec lui. "Mais c’est parce que je travaille beaucoup avec des gens à distance, et avec seulement deux ou trois étudiants de Tufts", dit-il. «Pour le moment, il est donc plus facile de planifier des réunions individuelles. Je pense que cela changera dans quelques années à mesure que je reconstruis mon groupe.

Anxiété

Scrum ne fonctionne pas pour tout le monde. Titus Barik, ingénieur en logiciel chez Microsoft à Redmond, dans l'État de Washington, a eu une mauvaise expérience du système lorsqu'il était étudiant au doctorat à la North Carolina State University à Raleigh. «Cela a fonctionné horriblement pour nous», a-t-il déclaré, ajoutant que l'accent mis sur les objectifs de sprint à court terme incitait les personnes à choisir des tâches faciles à effectuer rapidement plutôt que de poursuivre les efforts à long terme nécessaires au succès de la recherche. Etant donné que la plupart des recherches échouent, ajoute-t-il, les exigences du système en matière de mises à jour constantes lui ont fait ressentir une «anxiété considérablement accrue».

Après que Barik eut fait part de ses préoccupations à Emerson Murphy Hill, son supérieur hiérarchique à l'époque, les deux hommes tentèrent d'intégrer d'autres principes Scrum, par exemple en utilisant la plate-forme de messagerie en milieu de travail Slack au lieu de se rencontrer en personne. Cela réduit l’anxiété, dit-il, mais n’élimine pas tous les problèmes. «Cela nécessite une approche où l'échec dans l'accomplissement des tâches Scrum est perçu comme une opportunité de croissance», a-t-il déclaré.

Hill, qui est maintenant chercheur à plein temps chez Google, dit qu'il n'a pas entendu d'autres personnes décrire des problèmes avec Scrum comme ceux de Barik. "Le moyen le plus simple de répondre aux objections à Scrum est de permettre aux gens de passer ou de dire" Pas de mise à jour "", ajoute-t-il.

Jason Hicken, ingénieur en mécanique et en génie nucléaire à l'Institut polytechnique Rensselaer de Troy, dans l'État de New York, utilise Scrum depuis 2015 et identifie un autre inconvénient potentiel de cette approche: il peut être difficile pour les superviseurs d'identifier les étudiants en difficulté. «Leur mise à jour du statut peut donner l’impression de faire des progrès alors qu’ils tournent vraiment la roue», dit Hicken. «Ces étudiants devraient demander une réunion individuelle plus tôt qu'ils ne le font souvent. Par conséquent, le conseiller doit être proactif et encourager les étudiants à organiser des réunions individuelles lorsqu'ils rencontrent des difficultés. "

Hicks convient que les chercheurs principaux qui utilisent Scrum doivent suivre de près leurs élèves. "Certains ont vraiment besoin d'une réunion régulière en plus des réunions Scrum", dit-il. «Ils ne disent pas grand chose pendant la réunion Scrum, vous devez donc interagir avec eux pour obtenir plus de détails et les faire avancer. Ou alors, ils semblent savoir ce qu’ils font si bien que si vous n’organisez pas de réunion régulière, vous risquez de ne jamais les voir. "

May note que le développement logiciel et la science académique ont des objectifs finaux différents. Elle a donc axé son adaptation de Scrum sur le processus de recherche plutôt que sur la mesure des résultats et de la productivité. Bien que de nombreux utilisateurs, des chefs de laboratoires aux étudiants des cycles supérieurs, affirment que l'utilisation de Scrum les a rendus plus efficaces, l'université n'a pas encore trouvé de moyen fiable de mesurer ces niveaux d'efficacité. Selon May, une mesure possible provient de l'examen de la manière dont les manuscrits sont préparés et soumis. Des rapports anecdotiques de chercheurs suggèrent que les articles sont en cours d'écriture et envoyés aux journaux plus rapidement qu'auparavant, car les délais sont mieux communiqués grâce au feedback régulier du système de sprint. La définition des priorités encourage également les membres du laboratoire à s’accorder sur les projets de sections plutôt que de s’enliser dans des cycles de révision sans fin. Selon May, un autre test possible des avantages de l'approche Scrum consiste à voir si les membres du laboratoire peuvent augmenter le nombre d'articles sous examen dont ils sont le premier auteur.

Selon DeStasio, l’un des avantages les plus remarquables de l’utilisation de Scrum à l’Université de l’Oregon est la façon dont il a amélioré la culture de laboratoire. Auparavant, il était rare que les membres du groupe interagissent, en partie parce qu'ils travaillaient dans différentes pièces et bureaux. Les réunions régulières à toutes les mains, bien qu’elles soient courtes, encouragent et encouragent plus d’interaction.

May dit qu'il est clair que de nombreux étudiants diplômés souffrent lorsqu'ils ne travaillent pas dans un espace partagé et que la nature collaborative de Scrum a contribué à rapprocher les gens. Certains de ces obstacles s’effondrent selon les disciplines, ajoute-t-elle. Par exemple, May et son équipe ont réalisé que la plupart des chercheurs principaux en biologie se trouvaient souvent autour du laboratoire, mais les bureaux des scientifiques expérimentés en psychologie se trouvaient souvent à un autre étage que les espaces de travail du reste de leurs équipes.

Berkman dit que Scrum a changé cette séparation: il a maintenant un bureau dans la même pièce que ses étudiants, qui comprend des canapés de type café. «Cela n’a aucun sens de se retrouver dans des espaces séparés», dit-il. Le style conventionnel de formation et de mentorat repose sur une tradition d'apprentissage séculaire, ajoute-t-il, et ne convient pas à la science moderne. Néanmoins, son adhésion à au moins un principe «radical» de Scrum le distingue de ses collègues. «Ce système est mis en œuvre dans de nombreux laboratoires de l’université», dit-il, «et je suis le seul membre du corps professoral que je connaisse à avoir déménagé son bureau dans le laboratoire.»